战略供应链与物流管理

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时间地点

2016年上海:4月14-15 7月14-15 11月17-18

课程费用

4200元/人

课程对象

企业物流与供应链经理和各级相关人员
一、供应链管理的在企业的运营核心表现
1.供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本
—–从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么—-关键注意细节
3.供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的
二、采购体系—采购成本控制与采购价格分析
1.采购应做到”采”和”购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2.报价,应该从供应商的报价单开始
3.给出成本清单,否则没有订单—-价格分析的核心是什么,成本价值的组成
4.采购成本的分析方法—如何探底供应商的价格,把握他们真正的利润率,粉碎供应商的价格谎言
5.国际采购的成本改善,通过哪些渠道来获得资源,使成本下降
三、成本的魔咒—-预测与计划
1.预测的认识,为什么预测总是不准确
2.预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤
—-销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
—-如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
l 对提供销售预测的数据进行考核,但由于销售部门的地位高高在上,我们怎么办
l 数据过滤(MTO 、MTS)
l 防火墙的建设(需求计划与供应计划的博弈)
l 滚动预测与紧急插单的应对措施,尽量减少采购成本的浪费
3.预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配
四、万恶之根源—-库存控制
1.如何设置安全库存,如何既能保证占用资金最少,又能保证生产和销售的需求,一箭三雕,零库存可行吗
2.周转率,怎么样的配置才能提高周转率,如何使分子最大化
l 什么是库存字典
l 我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低
l 把信息系统的作用发挥到极致,怎么发挥
3.CI、VMI 的真正核心,是什么怎么做到
4.牛鞭效应,放大的危险及危害,我们该怎么做,如何解决
五、仓库管理,平面化的博弈
1.仓库最大的问题就是信息贪污,怎么解决
2.什么是仓库的平面化管理,把信息全部共享
3.怎么做到先进先出(FIFO)
l 硬件应该具备什么,单单是空间不够吗
l 软件怎么办
4.我们的条形码到底应用的合理吗,我们应该转换为信息内部编码
l 物联网的应用对仓库的帮助
l 编码的法则是什么,对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰,并且还有核算出我们产品的真实成本
六、运输—-成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
1.外包将是我们的方向,越是危机,越是要清醒
学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
2.运输的风险—- Case study:华宇,华丽的外包背后,你应该警惕,批而不审,审而不批
3.外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
l 及时率
l 准确率
l 保险赔付
l 高峰运能的保障
4.责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
5.运输及时、准点率在如何得到控制,管理的切入点在哪里—key point
七、总结:供应链的链条很长,我们应该关注成本还是

培训讲师

马晓峰

2015/12/13|分类:未分类|标签: , |