降低采购成本及供应商谈判技巧

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时间地点

2018年05月17-18日、08月24-25日、12月13-14日 上海

课程费用

4200(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

课程对象

高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人.
培训目标
针对目前企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快;生产计划多变,部分强势供应商技术和价格垄断,供货不及时、质量不稳、跨部门协作不良、采购成本居高不下等问题。通过培训、大量案例分析及现场实训,使学员获得以下收获:
如何解决降低采购成本所面临的关键问题;
理解供应商定价思维方式及定价模型;
如何通过询价、比价,把握供应商的低价;
如何分析供应商成本构成,掌握核算方法;
如何通过现场实训(一),制作供应商报价模板,并对供应商成本构成及总价进行核算;
如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度;
如何通过现场实训(二),根据前一年度供应商的成本构成变动数据,计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度,为价格谈判提供依据;
如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中;
如何通过现场实训(三),对非价格因素成本进行量化方法,并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名,为选择供应商和采购价格决策提供依据
如何将降低采购成本七大途径运用到时间采购业务中
如何运用鱼刺图法分析各个部门对降低采购成本的影响因素,运用指数分析工具F= F0(1+ΔF0)公式评估降低采购成本绩的绩效
如何通过现场实训(四),用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门,运用指数分析工具评估各部门改善协作,降低采购成本的总体绩效。
如何提升与垄断供应商谈判能力
如何通过双赢的游戏——“红与蓝”的博弈,学会规避风险与建立信任的技巧
如何运用采购谈判的十大策略与十大技巧
如何通过模拟谈判,运用采购谈判策略和技巧实现谈判目标
培训内容
第一部分、降低采购成本的十大关键问题
一、目前制造企业采购业务面临的十大问题
二、为什么采购成本降低2%,利润就增加10%
三、传统采购管理的四大误区与新型采购战略的四大创新
四、降低采购成本的十大关键问题
1、采购是花钱的部门还是创制利润的部门?
2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本?
3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门?
4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商?
5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系?
6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析?
7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商,还是让供应商持续改进?
8、是压价还是通过成本构成分析,帮助供应商降低成本达到降低价格的目的?
9、如何通过供应商整合,将一级供应商将为二级供应商,降低采购和物流成本?
10、如何降低供应链合作中的成本,以时间换空间,以信息代替库存?
第二部分、供应商的定价分析
——如何窥探供应商角定价思维
一、供应商定价的目标
1.获取利润目标
2.占领市场目标
(1)以低价占领市场
(2)以竞争价格占领市场
二、生产、贸易型供应商定价的主要方法
1.成本导向定价法
(1)完全成本导向定价法
(2)边际成本导向定价法
案例分析:上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘
(3)目标成本导向定价法
2.需求导向定价法
3.竞争导向定价法
4.随行就市定价
5.密封投票定价法
6.价值定价法
案例分析:国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘
三、服务型供应商的定价方法
1.按盈亏平衡点定价
2.按服务内容定价
3.按产品价值定价
4.按货物体、重量、运输距离定价
案例分析:福田物流公司物流费用制定方法
第三部分、供应商成本构成分析
——如何制作供应商成本分析模板
一、如何通过询价、比价了解供应商成本差异
1)如何在询价中使采购人员从外行变内行
2)如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息。
案例分析:杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
二、如何分析供应商成本构成
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准,核算材料单耗;
2、如何根据产品工艺流程,测定产品生产工时;
3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时,计算加工成本;
4、如何评估管理费、能耗及质量成本
案例分析:无限极保健品要求包材供应商提供成本构成报价表案例分析
三、如何设计供应商成本构成分析模板
1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板
2、供应商成本构成分析模板的基本构成
1)原材料成本构成分析模板
2)设备及MRO成本构成分析模板
3)服务成本构成分析模板
实战训练(一),制作供应商报价模板,并对供应商成本构成及总价进行核算;
四、如何根据成本构成变动进行价格调整
1、如何应用供应商成本构成指数变动,计算供应商总成本变动,为调整采购价格提高决策依据
视频案例分析:某饮料企业根据供应商包材成本构成变动情况,及时要求供应商降价的成功案例分析
2、确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动,以及变动的真实性、变动幅度;
3、计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定,决定是否需要进行采购价格调整。
通过实战训练(二),计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度;
视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
五、要求供应商降价的八大时机
六、如何应对供应商要求涨价的问题
如何分析供应商要求涨价的原因
如何利用供应商要求涨价的时机,要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析:李锦记在供应商要求涨价的时机,要求包材供应商实行VMI,降低采购成本的成功案例分析
第四部分、采购价格分析与决策
一、采购价格和TCO决策
1、何谓采购价格与采购总成本TCO(采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本)
2、如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析
实战训练(三),如何对非价格因素成本进行量化方法,并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名,为选择供应商和采购价格决策提供依据
案例分析:某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析
二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
1.投入期(新品开发、销量低)的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
2.成长期(销量、利润快速增长,供不应求)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
3.成熟期(供求平衡)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
4.衰退期(需求迅速下降,供过于求产品退出市场)成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
案例分析:伊利集团根据产品不同寿命周期制定采购价格政策的案例分析
三、化整为零的价格决策
案例分析:某企业对建设工程总包项目,逐项进行成本构成分析,找出虚假报价的项目,压缩总采购价格的成功案例分析
四、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格
案例分析:深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码,大大降低了供应商的报价
五、量本利(盈亏平衡)分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析:快鱼服饰利用量本利分析法,对外包运输单价进行价格决策成功案例分析
第五部分、降低采购成本有效途径及成功案例分析
一、采购如何参与产品价值分析与价值工程(VA/VE)分析——降低采购成本必须从设计开始
1.产品价值分析与价值工程(VA/VE)概念
2.产品价值分析与价值工程(VA/VE)分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析:广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化,降低采购与库存成本径
1.如何通过推行标准化设计,减少通用件品种、规格
2.如何通过推行标准化设计,将非标件向通用件转化
案例分析:汇源果汁采购前期参与产品开发成功案例
三、对应不同类型物料采购金额与风险,降低采购成本四大战略
1.策略型采购战略
2.关键型采购战略
3.杠杆型采购战略
4.战略型采购战略
案例分析:蒙牛集团根据“采购产品细分”原则,将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接,降低采购成本的成功案例
四、产品ABC分类分析,对A类物资的采购成本重点控制
1.产品ABC分类的方法
2.产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析:雪花啤酒备品备件利用ABC分类,确定同供应商合作策略的撑杆类分析
五、集团公司如何建立统一采购的运作体制,降低采购成本
1.对统一采购的不同理解及新的内涵
2.哪些需求可以实现统一采购
3.如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系,确保资源供应安全和稳定。
案例分析:长沙正虹科技推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
第六部分、降低采购成本绩效评估方法
一、影响采购成本的主要因素分析
二、利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、设计、质保、财务等部门协作不良及执行不力导致采购成本增加的种种表现
二、统计各部门协作不良及执行不力对采购成本影响的频次及权重,确定重点改善对象
三、对比不同时期供应链各部门协作不良及执行不力的频次变化,评估各部门改善程度
四、根据统计指数原理,利用F=F0(1+ΔF0)公式,统计计算各部门协作与执行力改善程度,评估降低采购成本总体绩效
实战训练(四),用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门,运用指数分析工具评估各部门改善协作,降低采购成本的总体绩效。
案例分析:分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司降低采购成本因素分析咨询方案
第七部分、如何提升与供应商商务谈判能力——与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析:上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训,
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析:某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态,造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱,而是能给对方带来的利益
案例分析:铁道部动车组采购谈判,打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析:重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本,大幅降低库存的成功经验分析。
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道,建立战略伙伴关系
案例分析:江西铜业对几百家供应商进行整合,提高了谈判筹码,大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示:
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第八部分、谈判的原则及行动纲领
一、沟通状态决定谈判性质与结果
二、谈判风格与行为表现
三、价格杠杆原理与跷跷板效应
四、谈判的基础原则
五、谈判行动纲领之“十不要”
六、谈判认识上的六大误区
七、交易双方的价值平衡模型
八、谈判的五大特点
第九部分、各自议价的技巧与方法
一、各自议价模型
二、影响价格的八大因素
三、采购价格谈判的操作要领
四、价格解释的五大要素
五、大型成套项目价格谈判技巧
六、影响底价的三大因素
七、如何打探对方底价
八、如何改变对方底价的手段
九、如何打破僵局
十、如何让步
第十部分、采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析:日丰企业集团同供应商实行价格妥协,改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析:中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析:雅新电子有限公司在采购谈判中,让供应商内部成本转移,实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析:苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第十一部分、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一:会说不如会听、会看
案例分析:某企业项目采购经验带来的启示:“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二:先苦后甜
案例分析:我国动车组引进项目成功谈判,西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三:利益驱动
案例分析:柳州汽车在原材料涨价时刻,迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四:“托儿”
案例分析:青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五:先斩后奏
案例分析:美驰车桥接受供应商涨价后,采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六:画饼充饥
案例分析:某企业利用公司项目投资计划展示发展前景,打破价格谈判僵局
技巧七:循环逻辑
案例分析:某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八:把饼做大
案例分析:上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九:利用合作关系
案例分析:上海通用汽车通过内饰件外协项目打包,形成合作关系胜过买卖关系,提高供应商忠诚度
技巧十:促进成交
案例分析:某企业利用价格让步获得利益回报,同时促进成交
第十二部分、模拟谈判
——如何同垄断供应商谈判
一、分采购方和销售方
二、各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色
三、根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标,讨论一下问题:
1.如何对本方和对方期望达成的谈判目标(价格、数量、合同期、交货期、付款期),按紧迫程度进行排序,确定核心利益;
2.如何寻找双方可以交换利益的谈判目标
3.如何通过妥协换取本方的核心利益
四、双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判
五、发布谈判结果,评估各方谈判绩效
讲师介绍:翟老师
上海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业:
汽车、机车制造:华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州(东风)汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋(中国)、阿尔斯通(天津)等。
移动电信、电力:西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
电子、IT:东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工(上海)、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
化工/能源/冶炼备品备件(采购物流):中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
家电、制冷、机械制造:、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得(苏州)电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
生物制药:上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药(苏州)、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等