中小企业别被阿米巴经营模式“忽悠”了

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阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生于1963年在京瓷导入的一种经营管理模式。由于这种经营模式在京瓷取得的成功,使京瓷进入了世界500强企业的行列。随后在老先生创办的第二家企业KDDI(东京电电)中也植入阿米巴经营思想,最终使其创办了两家世界500强企业。随着稻盛哲学与阿米巴经营模式在中国的推广,以及盛和塾在中国企业会员人数的日益增多,越来越多的中小企业主开始关注阿米巴经营模式,并纷纷在各自的企业里导入阿米巴模式。但十分可惜的是,目前阿米巴在中小企业中导入的成功率不足20%。

可以说,阿米巴经营模式的优点是显而易见的,不仅可以为企业培养优秀的经营人才、养成全员经营的意识。而且可以通过阿米巴经营模式的导入,改变西方管理学中绩效考核的方式。提出单位时间附加价值概念,着重考核员工单位时间内所创造的企业价值。并以此作为绩效考核的标准。更关键的是,单位时间附加价值的考核又不与员工的业绩挂钩,配合稻盛哲学在企业内的落地,使员工工作思想以及行为发生改变,增强企业的凝聚力。为此,许多中小企业主在稻盛和夫先生的阿米巴模式光环下,纷纷照搬京瓷模式,但由于在企业内推广落地的失败,导致阿米巴经营模式渐渐被摒弃。

在此,对于阿米巴经营究竟是否适合中小企业的课题孕育而生。对于“京瓷究竟为何成功呢?”我想谈谈我的看法。首先,京瓷的成功有着十分重要的外部环境。1963年当时的日本经济正处于高速增长期间。在这样的大环境背景下,生产力的不足需要得到充分的解决。那时候的日本被称之为“世界工厂”许多产品零部件的生产都由日本国内完成组装后销往海外。京瓷的产品多以零部件为主,有着严格的制造工艺和流程,加之宏观经济环境下对于产业产品的需求,京瓷式的生产及销售取得了突破性的增长。导入阿米巴的前提也是因为需要扩大生产力,提高生产效率。其次,当时的京瓷产品正处于寡头市场的行业环境,行业内同类竞争对手数量较少。在这样的前提下,产品的价格并不是最终由市场而决定,这也是京瓷为何能连续保持高增长,高利润的主要因素。最后,流程决定了市场。由于所处的经济大环境及行业环境所导致的供不应求,京瓷根据自己的标准设定了严格的生产流程。当时京瓷,不需要考虑许多市场竞争因素,只需把精力放在产品研发,生产流程的梳理中即可。这些外部的宏观环境因素加之稻盛先生阿米巴经营模式及经营哲学,才成就了京瓷的今天。

反观今天的中小企业,产品或者服务并不具备技术优势,更不具备价格竞争的优势。许多中小企业的生产流程尚未梳理完毕,许多绩效考核指标尚未正确理清,在这种情况下,通过相关阿米巴课程的培训,在那些无知的咨询公司,黑心的咨询师误导下,企业主们少则几十万,多则几百万,花了大代价在公司内推行了阿米巴经营模式。最终的结果,就如文中上述所提到的,效果差,代价高,最终被摒弃。一些中小企业没有自己沉淀的企业文化,仅仅把京瓷哲学以及京瓷的阿米巴阿米巴经营哲学一字不差的照搬照抄。想仅仅依靠京瓷的那套哲学+实学的经营管理方式让中小企业实现收入最大化,费用最小化,在我看来,只不过是纸上谈兵,落不到实处。

那么,哪些中小企业可以真正导入阿米巴经营呢?首先,财务数据的完善性与及时性十分关键。财务是战略的起点,也是战略的终点,经营管理也是一样。不会有任何一位企业主会为了战略及管理去牺牲最终的财务数据。经营管理的成功与否,最终还是反应到企业财务数据中。因此,根据阿米巴经营会计的特点,财务数据的及时性和完善性将是作为阿米巴导入过程中的重点。财务数据的缺失及延后,将严重影响阿米巴经营数据的效果。其次,行业外部环境处于上升期。单单依靠阿米巴经营,提高企业凝聚力,培养经营性人才是个长期管理的过程,想在短期内取得效果,需要企业主判断企业所处的行业环境及外部经济环境。阿米巴只是一个内控工具,对于产品及销售额的提升并不能起到有效的作用。日本企业与中国企业主之间的差别在于,日企重节流、中国企业中开源。那么如何让企业销售收入能有显著的提升,就要考虑行业环境、政府政策以及外部经济环境的那些不可控因素了。许多导入阿米巴的企业都有这样的困惑,为何导入了阿米巴,员工精神状态改变了,工作环境改变了,但销售收入还是上不去,产品的成本不降反升呢? 其实,就这两年中国市场的大环境背景,内需的萎缩及部分行业的不景气显而易见,在这样的大环境背景下,对于中小企业而言,我们只能忍耐,只能节流,只能做内控。想依靠阿米巴真正实现收入最大化,还是需要依赖于行业的市场环境以及企业的产品结构。最后,阿米巴导入需要与KPI相结合。在中国的企业,光靠哲学教导员工热爱工作,付出不亚于任何人的努力,而不给予物质基础的刺激,这样的哲学是绝对落不了地的,尤其在中小企业。那么,如何将单位时间附加价值与目前企业用的KPI指标相挂钩,如何正确评价员工工作态度、热情及产出,就需要将阿米巴与KPI结合在一起。采用KPI的激励,用阿米巴方式把企业的账算清楚,用单位时间附加价值去考核员工工作的价值,给予正确的评价,采用制度化的奖罚激励员工。或许才能使阿米巴经营模式在中国的企业得到有效的落地。

阿米巴不是神丹妙药,稻盛和夫先生也不是教主。中小企业主在学习稻盛和夫哲学以及管理理论的同时,切莫照搬照抄,更不要把稻盛和夫先生神化、教主化。企业之道在于经营、经营之道在于管人、治人。稻盛和夫先生用行动告诉我们他是如何管理日本员工,但没有告诉我们如何管理中国企业的员工。京瓷在日本的成功并不代表在中国也同样成功,目前在中国的两家京瓷分公司的经营,也绝不像咨询公司口中所说的那么完美,那么优秀。希望中小企业的企业主们不要盲目追崇推行阿米巴,在推行阿米巴之前,先看一下自己企业的生产流程是否已经梳理完毕,财务数据是否可以支撑阿米巴的经营,企业战略是否明确,员工培养及任用是否到达了阿米巴经营的层次。如果不具备这些前提条件的话,还是从流程梳理、生产管理再造、人员招聘培养这些基础的工作开始做起,从导入TOP系统开始规范企业的运营管理及生产流程反而会比直接导入阿米巴经营来的更为直接,更为有效。在具备了上述条件后,再请一些真正的咨询机构外脑导入阿米巴也为时不晚。

2018/08/07|分类:职业技能/综合管理知识|