海外劳务项目风险

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摘要:本文结合卡塔尔内政部大楼项目,对国际劳务管理进行了简要的分析,反映了境外劳务合作工程中所面临的各种风险,通过项目风险剖析可对今后类似项目承揽起到指导作用。
  关键词:海外劳务、风险、分析
  一、项目概况
  卡塔尔内政部大楼项目总包方为马来西亚WTC公司。内政部项目总建筑面积23.5万平方米,分包合同金额为4321.23万里亚尔(约合8074万人民币),合同工期24个月,实际开工时间2010年11月28日,工程范围包括VIP楼、公共楼、停车场主体结构、砌砖、抹灰工程。因诸多原因影响,我方仅完成停车场主体工程和VIP楼、公共楼部分基础工程后与甲方协商中止合同。
  二、案例简介
  1、投标背景
  由于2008年全球金融危机的影响,阿联酋建筑市场进入低迷状态,我公司在完成阿布扎比F1赛车场后就没有了后续项目。与此同时受WCT公司邀请参与卡塔尔内政部大楼项目的劳务分包投标,经与总部沟通后,总部决定暂缓阿联酋公司的业务并争取以此项目为契机转战卡塔尔市场。
  2、项目前期劳务资源策划
  根据我公司之前用工经验数据测算,中国员工月工资费用约3500里亚尔,外籍员工月工资费用约1200里亚尔,工资费用比例约为1:2.9,而中国员工同外籍员工功效比例约为1:0.6,大量雇佣外籍员工将大幅度降低成本。在以上经验数据的基础上进行了劳务资源策划,根据项目用工总量,此项目计划约需1362名工人,其中:中国员工控制在271人左右,外籍员工需1091人左右,中外员工比例控制在1:4。为保障用工策略落地,我公司先后三次派人去孟加拉和印度招工,确认了400多名工人,为项目实施做好了充分准备。
  3、项目实施阶段所面临的问题及当时的应对措施
  (1)甲方与监理协调不到位,监理过程存在随意性
  在卡塔尔施工,业主将项目管理完全委托给监理公司,业主很少参与项目管理,所以监理的权利很大。加之监理对工程的管理随意性很大,虽然有规范和设计要求,但很多时候监理的要求已经突破了规范和设计要求,随意的要求修改图纸或撇开图纸按照监理的要求施工。在监理的这种管理模式和方法下,给我们施工方造成了大量的窝工。而按照合同的要求窝工7天以内费用是我们自己承担的,所以使项目的成本急剧增加。
  (1)外籍员工劳效未达到预期水平,初次调整用工策略
  2010年11月28日,人员正式进场开始施工,在克服了甲方图纸不到位、监理要求苛刻的困难的情况下完成了停车场的基础施工。随着工程进一步开展,外籍劳务工作效率仍然没有达到预期效果(因项目初期员工对当地的施工条件和施工方法还处于熟悉阶段,外籍员工的工效仅为中国员工的30%-40%),并且在管理沟通方面不太顺畅,所以公司决定不再增加外籍员工的数量,取消了没有到场的外籍员工的计划,增加中国员工数量,最终在卡中外员工比例为1.82:1(中222人: 外122人),突破了项目规划的中外员工的比例。由于中国员工数量的增加,项目成本较初始测算时有较大幅度的增加。
  (2)工作面进展不畅出现窝工现象
  随着施工进展,现场监理要求苛刻、甲供材料不到位的情况依然没得到改观,在这种情况下项目出现严重窝工现象。因为窝工中国员工的收入达不到出国前我公司承诺的水平(保底6000元/月),劳务队伍呈现不稳定情绪,为了缓解这一状况,我方一方面不再严格执行劳动定额管理,而是采用补贴工日的方式变相提高中国工人工资;另一方面积极同甲方沟通,甲方也安排了大量的合同外用工,按照合同规定的价格,外籍员工的价格略有盈余,但是不足以支付中国员工工资费用。
  (3)更换项目经理再次改变用工策略
  2011年5月份项目经理申请调离工作岗位。新项目经理上任后,计划按照原来的项目策划,重新调整中外员工的比例以减少人工成本,随即采取安排了大量中国员工回国,同时根据项目的进展情况有序增加外籍员工数量的策略。在调整的过程中由于大量回国中国员工工作不满一年,甲方扣除了这部分工人的往返机票费用70余万里亚尔(合同中规定工人工作满2年甲方负责一次国际往返机票)。另外在中国员工数量减少,外籍员工数量没有及时增加的同时(因为原用工计划被取消,再次招募外籍工人需要一定的周期),工程已经进入大面积施工的高潮期,甲方强行安排当地的社会工人进场施工,费用由我方负担,而甲方安置外籍员工的工资是我方自己招聘外籍员工工资的近3倍,结算时甲方扣款约150万里亚尔,我方对此提出异议,但根据合同相关规定:“分包人不能正常履约时,发包人可调集资源协助分包人实施,费用由分包人承担”,最终费用由我方承担。
  (4)双方协商提前终止合同
  由于工程进展不顺利,并且在工程进入高潮期的同时我们的工人数量不足,经过甲乙双方的协商,两次削减合同额,最终我们在完成了停车场的主体施工后,与甲方终止了合同。
  三、案例分析
  (1)项目在执行过程中没有严格的按照项目策划实施,导致项目成本没有控制在策划的范围内;
  (2)外籍劳务资源管理方面凸显短板,劳务技能培训跟不上,沟通交流存在障碍,外籍劳务资源未能充分发挥效能,资源利用率低;
  (3)进入新市场后对当地建筑资源、施工工艺、施工标准未能深入了解,对窝工风险明显预期不足,具体体现在对当地监理要求苛刻极不适应,对甲方供料不及时没有预判,项目窝工造成项目成本增加;
  (4)项目承揽后对合同条款研究不透彻,没有正确认识将要面临的合同风险。如果我们对合同条款有充分了解,项目在调整劳务资源配置时就可以预见人员数量失衡所造成的损失。
  四、案例启示
  1、境外承揽项目一定要秉承策划先行的理念
  只有做好项目策划才能优化资源配置,有效控制风险,才能真正实现内外联动,优势互补,加快境内境外“一体化”进程。另外项目施工过程中要充分重视项目策划的动态调整,使项目策划始终保持可行性、指导性;
  2、劳务用工观念应与时俱进,充分利用本土化、国际化劳务资源
  随着国内经济的飞速发展,中国人口红利优势的减弱,劳动力资源的价格也在不断的攀升,中资企业在海外的低成本优势正在逐步减弱,因此我们必须转变观念,充分利用本土化资源,发掘国际化资源,不断的提高企业的资源整合能力和管理能力,加快企业劳务资源的“本土化”、“国际化”进程。
  3、加强风险管控,提高合同履约能力
  境外承揽工程面临各种不确定的风险,为了能有效的规避风险,企业必须加强风险管控,特别是进入新市场承揽项目时要对目标市场进行深入细致调查,重视招标文件及现场考察,重视合同内容及风险评估, 加强对项目管理人员风险意识的培训,提高管理人员对危机的识别、判断、应对、处理能力,以提高合同履约能力,为企业创造价值。

2018/09/10|分类:国际贸易知识|