人力资源管理从推销走向营销的路径及实施模型

首先提出我国企业人力资源管理症结的实质走人力资源还处在推销管理阶段,通过回顾内部营销概念及分析其对人力资源管理的启示,指出了人力资源营销管理的必要性;进而论述了由CEO、HR部门、直线经理、员工组成的人力资源营销管理生态链;最后在重新定义了营销策略组合的基础上建立了企业实施内部营销的三阶段模型。

  21世纪,人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代,人力资源(HR)与智力资本的独特性成为企业的核心能力,是企业获取竞争优势的重要途径。在这个知识主权的时代,企业的竞争就是人才的竞争,拥有知识的人才具有了更多的就业选择权与工作自主权,他们揣着能力的选票选择企业,企业只有尊重人才,站在人才内在需求的角度,真正为人才持续提供差异化,令其满意的HR产品与服务,才能吸引、留住、激励与开发企业所需要的关键人才,赢得竞争优势。因此,现在越来越多的企业开始把营销的理念和技术引入HR部门,企业的HR观念,管理模式也将面临着一场巨大的变革――即HR部门要转换“上传下达”的企业“推销员”角色,确立以营销为核心的HR管理模式为HR管理变革的主要方向。
  
  一、人力资源从推销管理走向营销管理的必然性
  
  正如营销大师菲利普・科特勒所盲,营销学既适用于产品与服务,也适用于组织和人,所有的组织不管是否进行货币交易,都需要搞营销。企业的人力资源管理也经历了从推销到营销的发展历程。为了便于比较分析,本文将传统的人事管理称为人力资源推销管理,将现代人力资源管理称为人力资源营销管理。
  
  (一)人力资源推销管理面临的困境
  国务院发展研究中心企业研究所曾在2002年对国内企业的HR管理现状进行了调查分析,发现我国企业在HR管理中存在的最突出问题为:第一,人力资源管理处在“执行命令”的层面。HR部门无法统筹管理整个公司的人力资源,无法将公司和部门战略与HR战略统一结合,实际工作权限停留在主管层以下。第二,人力资源管理停留在照搬别人模式的阶段。我国HR管理不具备针对不同的人、不同的工作、不同的部门、不同的分公司制订不同方案、制度的能力。第三,HR管理缺少互动合作。cl,很多企业HR管理方案很不错,但却无法实施,正是因为整个公司的管理层面、管理角色、方式没有调整过来,整个公司还没有形成实施现代HR管理的环境和氛围。
  由此可以看出,当前我国大部分企业的HR管理中存在的包括执行问题、个性问题和发展问题,反映出了一个共同的本质:即企业HR管理与领导层、部门经理、员工之间的沟通、认同问题。当HR行使人事管理角色时,传统的上传下达的“推销”行为能很好的实现管理者与员工之间的沟通。但是,随着HR管理科学的发展和人才竞争的加剧,HR管理在企业中扮演的角色转变成服务职能(既为企业服务又为员工服务),这就要求企业HR管理与员工之间用营销的方式实现沟通。推销和营销都是市场营销中的观念导向。西奥多・莱维特曾对此做过深刻的比较,他指出推销观念注重卖方需要,考虑如何把产品变为现金;而营销观念产生于由卖方市场向买方市场的过渡阶段,考虑如何通过制造,传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物,来满足客户的需要,是一种以客户需要和欲望为导向的哲学。
  运用市场营销观念来分析HR管理工作,如表1所示。传统的人事管理以企业的发展与需要为出发点,通过传达命令等方式进行例行管理,注重权威、制度等硬性系统,使得HR管理者不能站在员工的立场上去体会他们的需求和愿望,不能真正地调动员工的积极性,实施的是HR的推销管理。但随着知识经济时代的来临,拥有知识的人将成为企业发展的主导,企业要获取未来的竞争优势,就必须转变传统的企业与员工关系的管理模式,引入营销的理念,即把企业所有员工看作是企业的内部顾客,通过内部调研了解其需求,为员工提供满意的服务,以促进其更好地为企业服务。为此,HR部门要从战略的高度看待企业的人力资源,实施“以人为本”的软性管理模式,注重开发人的潜能,在企业能够成功地达到其经营目标之前,必须有效地运作企业和员工之间的内部交换,实现人与企业的共同发展。
  
  
  (二)内部营销对人力资源管理的启示
  20世纪70年代末、80年代初,Berry和Gron―roo$等学者缘于对服务营销的深入研究,提出了内部营销的思想。Rafiq和Ahmed(1993)将内部营销理论的发展过程划分为三个阶段;
  1.雇员激励和雇员满意。Berry和Parasura―man在1991年,将内部营销定义为:“内部营销通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员,是将雇员当作顾客的哲学,是一种使工作符合雇员需要的战略”。
  2.顾客导向。Gronroos(1981)是内部营销理论的另一个创始人,他首先提出了内部营销的目的是“激励雇员,使其具有顾客导向观念”。此外,Gron―roos还提出了另外一种重要思想,即有效的服务需要前台与后台雇员的共同合作,还是整合企业不同职能部门的一种工具。Gronroos与Berry等人观点一致的地方是:他俩都认为在内部营销活动中要使用类营销方法。
  3.战略实施和变革管理。Winter(1985)也许是最早将内部营销与实施组织战略联系起来的学者。Rafiq和Ahmed(2000)给内部营销下的定义是:内部营销是一项有计划的工作,通过采取类似营销的措施,克服组织变革的阻力,激励员工,协调和整合部门之间的活动,使公司战略和职能战略得到有效的实施,在培养顾客导向员工的基础上获得顾客满意。
  从上述定义可以概括出内部营销与HR管理的关系。首先内部营销是强调从营销的角度来进行HR管理的一种观念和哲学,它认为组织内发生的活动是市场营销行为的一种,即主体(营销者)是组织,客体(顾客)是雇员,组织内的每一个人既是内部市场的供应者,又是内部市场的顾客,满足内部顾客的产品就是工作,要求组织中的每一个人都应该具有顾客意识。其次,从战略层次上说,内部营销的重要性是它使企业的管理工作能以更加系统化和战略性的方式接近所有的活动,让企业更有效地管理不同的职能,从而使得组织内各个部分的运作成为有机的统一体。最后,在战术层次上,企业HR管理中可以使用类营销方法,包括传统的STP模型、4P和7P模型以及近年来发展的一些关系营销模型。内部营销的最终服务对象是外部营销,其理论依据是服务利润链理论。按照该理论的逻辑推论,管理者提供的内部服务质量越高,员工的满意度越高, 最终赢得的顾客忠诚度也就越高。HR管理提供了组织运作所必需的合格的人员,而内部营销则提升了现有人员满意度,使HR开发的效用趋于最大化,对HR起着整合提升的作用。
  
  二、HR管理从推销走向营销的路径分析
  
  对大多数中国企业而言,HR部门应承担起HR管理产品(包括管理理念、战略、战术三个层面)的营销责任,转变孤军作战,单向推销的传统HR管理模式。通过沟通、参与,让CEO、直线经理以及员工了解你有哪些HR产品,并理解你为什么要这样设计产品,达成共识。其实,企业的HR管理活动原本是需要企业不同角色;CEO、直线经理以及员工共同参与完成的,而不只是HR部门的工作,这就是所谓的“全面HR管理”。理想状况下,企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链,如图1所示。在这一生态链的运行中,如果没有全员的参与,HR管理无异于“闭门造车”。而企业如果能够切实地按照图中所描述的情形进行HR管理,HR部就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求,并不断提升自己满足客户需求的能力,为客户提供更好的产品与服务。
  
  (一)HR的营销
  这一生态链的建立与运行首先要求HR部门确立营销理念。HR营销观念需要企业HR部门在观念、思维方式及行动上进行相应的变革,尤其要强化客户意识和服务意识。一方面,HR管理者要具有专业的知识技能,善于洞察CEO、直线经理,员工的需求,能够设计出符合客户需求的HR产品和服务;另一方面,HR管理者要具有营销HR产品和服务方案的技能,即通过与上至CEO,下至员工的宜导与沟通,使得企业各层次的成员对HR部门的产品、思想、形象产生认同,让各直线经理成为HR产品与服务的代理商,让普通员工成为自己产品的最终用户,使HR业务不断升值,最终成为企业不可或缺的战略合作伙伴。
  
  
  (二)CEO的营销
  企业CEO是对HR管理的推行具有一锤定音作用的“客户”,他们关注的是HR管理能否有助于实现企业的战略目标,是否对企业经营具有参谋和咨询者的功能。对这个客户,HR管理者应从CEO的角度思考,努力去了解其管理思路和特点,准确地把握其在HR方面的需求。为此,HR管理部要从以下几方面努力;一是在准确把握企业的市场环境和经营状况基础上,结合企业的战略发展步骤和当前HR管理现状,研究并及时提出完整的、可实施的、有吸引力的HR支持方案。二是能及时根据市场竞争对手的经营策略的变化,调整本企业的HR政策,并及时为企业找到和配备最适当人选;密切关注企业核心人员,对企业可能面临的HR危机有前瞻性的预见能力并具备可操作性的应对方案。三是具备变革的思维和实施能力,积极促进维系企业和员工共同利益的企业文化及政策的建立和发展。最后,也是最需要HR部门努力的,HR管理者要量化HR管理体系的各个环节,尽可能地对实施HR管理所提供的技术性、功能性价值、员工价值和企业形象价值进行评估,同时对照企业为此所支付的财力、人力、时间成本,得出成本价值分析报告,供CEO作为决策的参考,这也有助于CEO对HR部门的认识从非生产效益中心转向生产效益中心。
  
  (三)直线经理的营销
  直线经理是HR管理体系各项具体措施的执行者,他们关注的是如何改善本部门管理环境和提高整体效率。HR管理人员应该熟悉企业的业务,并了解财务、商业运作、企业产品等方面的专业知识,善于用直线经理熟悉的专业语言与他们进行无障碍的沟通,取得他们的理解和支持,从而了解直线经理的管理思路和特点,把握其对HR管理的需求以及更深层次的欲望。具体说来,由于直线经理往往是业务能力强于管理能力,而其中最为薄弱的是对HR的管理。因此,HR部门可以针对HR管理中多数HR活动,如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系管理等,由直线经理与HR部门共同完成,或委托给直线经理完成。因为HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的,只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的是制定HR管理的计划,流程以及策略即设计制造HR管理产品,进而培训直线经理(HR产品代理商)熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划,流程与策略,同时着重培养直线经理的沟通技巧,确保上行及下行沟通渠道的畅通。
  
  (四)员工的营销
  广大员工是HR管理措施实施的对象,他们的关注点是得到优质的服务和自我价值的提高。HR管理人员要知道员工真正在想什么,关键是要做到以双向为原则的信息沟通交流,与员工建立相互信任的良好关系。具体对员工而言,一套完善的HR管理体系及对管理体系的执行度是他们最为关注的。因为大多数员工会倾向于选择一个有序的、透明的工作环境。因此,HR管理体系的建立及其宜导应由HR部门来统一实施,并尽可能地让员工共享更多的信息,如让员工能及时了解内部职位的空缺信息,随时了解自己的薪资福利状况等。此外,为了顺应知识经济的游戏规则,企业还应当注意向员工尤其是知识型员工提供如下HR产品和服务:(1)共同愿景,通过提供共同愿景可以将企业目标与员工的期望结合在一起,满足员工的事业发展期望;(2)价值分享系统,通过提供富有竞争力的薪酬体系和价值分享系统可以满足员工多元化的需求;(3)人力资本增值服务,通过提供持续的HR开发、培训、提升员工的人力资本价值;(4)授权赋能,让员工参与管理,授权员工自主工作,并承担更多的责任;(5)支持与帮助,通过建立支持与求助工作系统,为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
  
  三、HR营销三阶段模型
  
  事实上,HR营销的含义是以HR为根本,发挥营销的整体功能。因为HR首先要生产出符合顾客需要的产品,然后再把制定的政策、理念营销给所有顾客,最终使企业每个人接受、应用和实践。HR营销与市场营销有相似之处,可以借鉴成熟的市场营销技术,但二者也有本质的区别即市场营销主要是针对企业的有形产品,其营销策略组合是产品,价格,渠道,促销(4p);而HR营销基本的导向主要是政策、理念,是一种无形的东西。对其营销一方面尽可能使其有形化;另一方面要注重顾客导向。HR营销可以从市场营销中的以产品为导向的四个“p”转到以顾客为导向的四个“C”中来。这样,HR营销可以切实的把内部顾客放在企业的中心地位,在借鉴市场营销策略组合“7P”和“4C”的基础上,增加有形展示、过程、付出等策略要素,并运用内部营销调研和内部市场细分技术,以达到内部营销效果的最大化。HR营销的实施具体可以划分为三个阶段;即HR产品设计阶段,企业营销阶段和员工参与阶段(见图2)。
  
  
  (一)HR产品设计阶段
  企业的全体人员首先都要树立营销观念,在产 品设计阶段,HR部门通过使用会议讨论、深度访谈、问卷调查、档案分析等调研技术,了解CEO、直线经理、员工等内部顾客的需求,这是营销成功实施的基础和前提。在内部市场调研的基础之上,HR根据内部顾客的需求差异、顾客在营销中的作用及人口统计数据等变量对企业内部顾客进行科学的细分,然后针对不同的细分市场设计内部营销策略。第三步是对于不同的内部顾客细分群体设计不同的产品。对于CEO和直线经理的营销前文已涉及,在此重点谈针对员工的产品组合的设计。内部营销的产品覆盖的范围广泛,只要是涉及到公司希望员工认同和接受并可以从中受益的所有事务都可为其内容,如工作收入、工作岗位、管理制度、沟通渠道、企业远景、发展机会、员工培训,领导方式等。根据外部营销产品的构成,内部营销产品也可分为核心层、形式层和附加层。核心层是指员工愿意为企业服务最主要的目的,它可以是一种物质利益也可以是一种理念的追求;形式层是核心层得以实现的主要形式;而附加层是指为员工提供的各种附加利益和服务,具体如图3所示。
  
  
  (二)企业营销阶段
  在设计好内部营销产品后就进入了企业营销阶段。首先HR营销的推行者必须确认产品到达顾客或者潜在顾客的渠道和场所,选择便于顾客接触产品的分销渠道。考虑对于不同的细分群体使用哪些媒体组合沟通效果最佳,同时必须整合各种宣传资源,包括会议、文件,活动、广播、报纸、电视、网络等,使内部营销效果最优化。其次,企业应该为内部营销创造一个良好的实体环境,包括内部营销场所的设计,为不同的产品提供不同的有形线索等,使员工在舒适的环境中自觉地接受企业的宜传。企业营销阶段中最重要的是对于内部营销过程的设计,因为员工在参与营销过程中的体验决定了内部营销的效果。内部营销过程设计的目的就是要最大化的提高员工对于内部营销的参与度,并且让员工在参与的过程中接受企业的产品,进而努力工作,回报企业。企业应该根据不同的产品设计不同的内部营销过程,必须满足员工个性化的需求,使员工主动接受企业的产品。
  
  (三)员工参与阶段
  内部营销最后阶段是员工参与阶段,如果说企业在产品设计及营销阶段付出了大量的成本,那么HR营销的收益就在员工参与中获得。参与是内部顾客在接受并使用产品时主观的浸入程度及相关行动。企业想要使内部营销获利,必须最大程度地调动员工的积极性,可采用前文曾论述过的愿景分享,授权等多种激励手段促进员工的满意度,从而激发员工努力付出,回报企业。付出是员工在工作中所进行的对企业有价值的努力和行为,包括完成职责所需要的时间、精力、才干,在工作中承受的压力及学习必要技能所付出的努力等。企业必须合理利用企业资源,以人为本,为员工谋福利,才能使员工主动接受内部营销的各种产品,努力为企业工作,从而使企业拥有大量的满意顾客,满意的顾客也会给内部员工带来愉快的工作经历以及充分的成就感,会增加员工的满意程度,从而形成一个良性循环,增加企业的竞争力。

2018/09/11|分类:人力行政管理知识|