研发流程

依流程 提供的信息来区分

由于以上7个因素的影响,研发 作业 流程的工作项目比较难以标准化,标准工时的建立也很困难,导致流程的复杂及作业的混乱,无法设立控制点及绩效标准,而增加了道理的难度,根据我们过去的经验,想要提升研发效能,必须先从流程下手,在明确流程现况之后,建立一套管理的机制,达成提升研发效能的目标。

韩氏研发作业流程模型

我们依据整合性新产品开发架构的精神,结合前现所提及对于研发相关单位作出四种功能性的划分以及研发营运模型的分析,依据不同作业的特性,建构出“韩氏研发作业流程模型(Han’RD Business Process Model)”。

基本上我们将与研发有关的作业,区分为三种流程,分别是策略性管理流程 ,核心作业流程及支持性流程。

策略性管理流程

与一般管理性流程不同,策略性管理流程更集中在公司的策略目标上,企业为了提升竞争力,引进各项管理观念及方法,为了确体策略目标的达成,包含降低成本、缩短时程、减少瑕疵、确保安全、降低风险等,必须针对各项管理方法及目标建立作业流程,在我们提供的“研发全方位管理解决方案架构”中,策略性管理流程的项目包含:知识管理流程、项目管理流程、内部控制流程、信息安全流程、绩效管理流程、成本管理流程等。

核心作业流程

核心作业流程是由实际执行产品开发的作业活动组成,又区分成主流程、子流程、和相关作业三种类型:

1 研发主流程

研发主流程是由产品开发的四个阶段构成,包含产品开发项目一开始的“客户需求及开发规格确认”作业、产品设计及修改作业、样本制作及测试作业、产品审议及试产作业,这四项作业主要由研发各专业技术单位执行,称得上是核心中的核心,客户需求及开发规格确认作业,主要由项目经理或产品经理负责,产品设计及修改作业则由各专业技术单位负责。就电子制造业而言,专业技术单位为机构设计、线路设计及组件配置设计等,样本制作及测试作业,可以分开由不同单位执行,也可以由研发单位自行负责。产品审议及试产作品,则分别由产品审议委员会及制造部门执行。

2 研发子流程

研发子流程是由产品开发过程当中不可或缺的管制作业或行政作业组成,其中包括文件版本管理的作业、新料件承认及管理的作业,文件及电子数据集中管理的作业、设计变更作业以及设计审查作业等,不像主流程,子流程的作业间并无顺序关系,也与主流程的四个阶段,子流程的所有作业皆持续的由各研发人员同时执行。

3 研发相关作业

研发相关作业虽然并非产品开发过程中的活动,但与主流程有衔接上的关系,例如业务作业流程是协助研发单位取得客户需求信息以及协调客户需求的变更,生产制造流程是产品开发后的活动以及回报产品生产发生的问题,新技术取得作业,则是由技术厂商持续更新最新的组件技术给研发人员,智财管理作业是协助研发单位将开发出来的新技术,申请知识产权,以确保公司的权益。

支持性流程

支持性流程是由相关部门提供给研发单位的服务组成,这些服务包括提供与产品或零件有关的信息,或是协助行政作业,支持性流程的作业项目有信息作业、财会作业、人力资源作业、采购作业、资材作业、仓储作业、制造作业、行政作业等。

各产业研发流程的12项差异指针

我们所发展的“研发作业流程模型(RDBPR)”是属于一般性质的模型,由于各产业的研发作业的范围及方式差异很大,所以实际使用此模型时,必须予适当调整。

虽然表面上看起来各产业的研发作业差异非常大,然而根据我们长期的研究,发现研发作业的特性,管理上的议题以及面临的挑战基本上大同小异,甚至可以说是一模一样,我们也根据对计算机制造业、机械业、模具业、光学器材、电线电缆、化工业、信息软件业等研发流程的研究经难,分析各产业研发流程的特性,找出12项差异点,根据这12项差异指标,即使遇到从未接触过的产业,也可迅速的设计出研发作业流程,打出关键问题。