新冠病毒疫情对全球供应链的影响及对策

作者:高珉 整理:JACK
来源:供应链第一视点
编者按:新型冠状病毒疫情爆发以来,政府和社会各界以前所未有的力度全力抗击疫情,竭尽全力提高医疗物资的配置效率,千方百计保证生产和生活的供应-疫情给应急供应链体系带来的巨大的挑战。如何充分利用好供应链能力,保障疫情大规模爆发的应急供应,是当前生产和生活方面必须应对的巨大挑战,而供应链能力体系的建设,非一蹴而就、非一日之功。我们希望全社会物流和供应链管理者能够利用社会化的物流与供应链能力,全力参与支持这场人类与病毒之间的大规模战争。

CSCMP中国的这期文章,摘编了国际领先机构的案例和建议,望能抛砖引玉,引发大家深入思考。(王国文)

参考文章:
DHL:
《The wuhan coronavirus:Impact on supply chain operations amid the lunar new year》
莎拉·希波德(Sarah Hippold):
《Coronavirus: How to Secure Your Supply Chain》

自1月23日以来,致命的新型冠状病毒在中国中部主要的工业和交通枢纽湖北省武汉市爆发,导致中国大部分城市全部或部分封锁,严重限制了全国各地的关键陆路、空路和海上运输路线。

随着全球领导人和卫生官员追踪疫情并做出有关遏制的决定,供应链管理者需要评估和计划疫情对全球供应链所造成的影响。

“新型冠状病毒对供应链的全面影响可能要到未来几个月甚至更长时间才会显现出来”。

Gartner高级总监分析师科瑞•科斯表示“大流行事件的后果很难预测,但风险总是存在的,并且随着供应链的全球化整合而进一步加剧。这不是关于它是否发生的问题,而是当它发生时我们要如何聚焦,并为此做好准备。这是供应链风险管理和业务连续性思维方式的转变。
全球化的挑战
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随着新型冠状病毒危机的逐步显现,航空货运、卡车运输和铁路货运服务严重中断,武汉及周边长江沿岸港口严重拥堵。区域封锁已经影响到进出该区域的公路、铁路运输的物流工作,同时空运货物也受到了严重延迟。预计这一状况还要持续一段时间。

目前全球供应链管理者都在积极的评估疫情对其组织中供应链所造成的影响。包括如何应对不断扩大的城市封锁以及疫情地区的生产活动延迟等情况。

来源:DHLThe wuhan coronavirus:Impact on supply chain operations amid the lunar new year

近年来,武汉已发展成为光学电子、半导体等高科技产业中心,拥有中国最先进的芯片制造基地。同时武汉也被称为中国的“汽车城”国内外汽车制造商,包括东风汽车、本田、标致、雪铁龙都有生产线设在武汉。

据报道,为防止疫情事态的进一步发展,武汉仍处于封锁状态,本田(Honda)等在该市有重要业务的汽车制造商已考虑关闭工厂,目前尚未确定重新开工日期。该公司报告称,其在广州的工厂所需要的原材料也是通过来自武汉地区的汽车零部件制造商。因此,武汉的长时间停产对其他地区的运营也同样带来了严重的影响。

另外,江苏省苏州市是湖北省以外第一个宣布将数百万务工人员返工日期推迟到2月9日的城市。富士康、强生和三星电子等大型制造商都在该市设有工厂。据报导苹果公司(Apple Inc.)在苏州就有大约20家的供应商包括其合同制造商碩聯合科技(Pegatron)都会受到波及。

来源:DHLThe wuhan coronavirus:Impact on supply chain operations amid the lunar new year

同样,毗邻的浙江省将生产禁令延长至2月9日,这里是中国生产用于全球制药行业活性成分的主要基地。在美国,用于生产成品药物的商业原材料中,大约80%来自中国。

尽管目前将新型冠状病毒与重症急性呼吸综合症(SARS)、中东呼吸综合症(MERS)和埃博拉病毒(Ebola)等其他全球卫生疫情来比较还为时过早,但从经济和供应链的角度来看,还是会出现一定的影响。

这些影响包括:

物料
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来自受灾地区的物流枢纽运输的物料或半成品的供应短缺;
劳力
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由于隔离准则或生病,可能无法按时使用白领和蓝领劳工;
采购
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由于地区出行限制,从而无法进行新业务或计划业务的开展
物流
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已经建立的物流网络会受到政策的影响而无法顺利开展,寻找替代路线和运输方式将变得更加困难;
消费者
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由于担心在公共场合可能会受到传染,所以更加倾向于在线上进行购买,这对物流交付同样带来了一定的挑战。
准备供应链,以备不时之需
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当风险发生时,一些优秀的供应链组织会利用流程管理来增加风险的防范。它们包括一个完整的框架(可以参考CSCMP推出的《供应链管理流程标准》),用于不断衡量关键的风险指标,并为可控及可预见的不确定性(例如:合规性、劳动力、物料、能力及财务等问题)准备解决方案。

流行和大流行的传染情况不同,主要的影响是缺乏劳动力,生产力下降以及购物能力和支出方面等公共行为发生的变化。“直到未来几个月甚至更长时间,新型冠状病毒对全球供应链的影响才可能变得显而易见”Köse说“但是,供应链管理者应该立即采取相应的措施来查找并控制对其价值链所带来的影响。”

在这里我们将相应的措施分为短期、中期以及长期三个时间段分别进行规划:

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短期行动
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当前计划

确定受封锁影响地区的关键供应商:应开始分析其所有关键供应商、分销商或仓库是否位于湖北省的封锁地区或受影响地区,如上海、浙江、江苏或广东等,可能会受到延长停产的影响。

确保替代资源的安全并增加库存水平:了解最易受当前形势影响的供应商,可以大大缩短启动缓解措施所需的响应时间,并在决定从中国境内或境外的其他地方获得替代资源时,将时间作为竞争优势加以利用增加库存水平。尽管越南和台湾等地区也在庆祝农历新年,但生产并没有完全停止,也没有像国内这样长时间停止。

内部员工和关键供应商培训:组织应教育其员工和关键供应商了解病毒的症状,并执行预防措施,如症状出现时请病假。由于病假导致许多员工缺勤而导致的生产力损失,可能比因员工生病而关闭整个工厂或对现场消毒而导致的停工时间要低得多。同时您也可以组织您的员工以及供应商参加CSCMP供应链管理师培训。

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中期行动
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季度计划

中期重点应放在平衡供需和建立缓冲库存上。评估使供应商生态系统多样化的机会,审查或创建组织的总体风险管理方法。与内部利益相关者、战略和关键供应商合作,建立一致的风险管理方法,以监控和准备潜在的材料和制造能力短缺。

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长期行动
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年度计划

监控潜在的突发性供应链风险:使用实时供应链风险监控工具,持续了解城市封锁、政府关闭工业区以及潜在运输中断等方面的进一步发展,并评估其对自身制造和物流网络的影响。

注意对关键部件采用双重采购策略:减少供应商数量已成为一种规范,以便与少数关键供应商建立更多的战略关系。然而,鉴于供应链风险的扩展性,企业应考虑进行战略成本效益分析,以评估是否值得取消从不同地理位置和替代供应商采购的额外成本。

起草并测试供应商停工的应急计划:例如,如果一个工厂因为病毒而被隔离,公司应该制定应急计划。从长远来看,建议与有能力在附近地区或国家运输或制造类似产品的物流供应商或合同制造商建立良好的业务关系。如有必要,可以在尽可能短的时间内建立新的线路。

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CASE ANALYSIS
案例分析

宝洁公司在SARS疫情背景下的
供应链管理解决方案

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在这里与大家分享一篇关于宝洁公司在2003年SARS疫情期间的供应链案例,这个案例虽然时间比较早,但是在面对疫情背景下的供应链解决方案中还是有一定的参考价值的。通过对有关宝洁公司的大量资料的分析,得出了影响不确定性和市场需求量不确定性以及前者对后者的影响。
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影响不确定性

2003年1月—3月,当时全国的疫情并不明朗,宝洁内部的人员对这次事件仅仅还处在一种猜想的状态:这场疾病对于改变人们的清洁习惯是否有影响的。她们当时讨论的题目如下:疫情是否会继续蔓延;厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯;是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。对于前两个命题———疫情扩散状况当时还无法预料,鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯,因此他们所能做的就是因势利导。

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市场需求量不确定性

在 SARS 肆虐之中,4月由于人们疯狂抢购,杀菌类清洁用品的需求急剧增加,而从4月到5月这段时间,由于居民家中都囤积了大量的杀菌清洁用品,市场需求量开始回落;而从5月到6月这段时间内,由于疫情已经得到了控制,人们不再恐慌,市场需求量迅速回落;6 月到 9 月,随着气温升高和 SARS 对清洁习惯的影响,人们对抗菌类个人清洁产品,比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求,又开始上升。可以看出,从 2003 年 4 月到 9 月这段时间内,市场的需求量是很不稳定的,经历了急剧增加——开始回落——迅速回落——增加的波动起伏。在此之前,宝洁凭借自己的舒肤佳产品(包括香皂和沐浴露)在中国杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了 30%。身为老大,宝洁不但要承受这“一放一收”的需求和生产压力,而且体会比其他厂商要更加深刻。

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影响不确定性对市场需求量不确定性的影响

在2003年1月——3月这个时段中,全国的疫情都不明朗,全国的杀菌清洁用品厂商对疫情的影响都只能凭借自己的猜测,疫情到底会不会全面爆发?会不会很严重?会不会长期影响人们的清洁习惯?这些问题都来自于影响的不确定性。而杀菌清洁用品厂商最为关注的问题就是,市场需求量到底有多大?疫情对市场需求量的影响是短暂的,还是长期的?这就体现出了市场需求量的不确定性,而这种不确定性的直接来源就是影响不确定性。

基于环境不确定性的供应链柔性的塑造从案例中发现,宝洁不管在应对影响不确定性还是应对市场需求不确定性上都是胜利者,以下将分别对宝洁的危机柔性和产量柔性的塑造做出分析:

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危机柔性的塑造
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从前面的探讨中知道,危机柔性是指处理无法预期的事件以及处理突如其来的事件的能力,是用来应对影响不确定性的影响的。
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预测

从2002年11月起,由于宝洁的总部设在广州,SARS刚在广东地区开始发作,便变成了宝洁内部会议的话题。随着时间推移和疫情发展,到了2003年1至2月份,这个话题开始变得严肃和有现实意义起来。虽然当时全国的疫情并不明朗,但宝洁的内部人员已经开始讨论:疫情是否会继续蔓延;厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯;是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。对于前两个命题———疫情扩散状况当时还无法预料,鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯,因此他们所能做的就是因势利导。而当SARS在4月大规模爆发之前,宝洁已经和普尔斯马特这样的大型分销商开始了舒肤佳的促销活动。这个由渠道、销售、市场研究和计划、生产部门人员组成的讨论组除去得出上述结论外,主要是要为生产线的调整作出规划。当时宝洁预测整个状况会分为两步,首先是一旦疫情扩散,民众对于清洁用品的需求肯定发生激增,到那时,宝洁至少必须保证“不能断货”。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响,需求会出现大幅度上涨。宝洁通常根据他们在分销商那里的安全库存标准来生产产品———“从2003年1月起到4月,我们监测到舒肤佳的需求是稳中有升。”个人清洁和保健用品供应链经理黄清平说,“对宝洁的日常生产能力没有产生太大的压力。”尽管如此,他们还是适当调高了一些城市的安全库存线,以适应正在上升的需求。

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建立应急反应系统

2003年3月,香港疫情严重,尽管舒肤佳在香港地区并未销售,宝洁还是捐赠了一批个人清洁产品。香港的情况成为一个信号,说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。鉴于此,宝洁供应链开始马上准备紧急反应系统,对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值,该系统启动,宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。

2003年4月,疫情大规模爆发。宝洁的演练并未白做——应急反应系统启动。当时北京市商委在各大商场组织的“非典产品供应柜台“里,舒肤佳被要求“不能断货”。在个别地区,对舒肤佳的需求已经超过了该城市在经销商的安全库存线。所以,宝洁在加大舒肤佳产量的同时,还根据需要,将疫情较轻地区的产品调配到了北京等重点地区。

4月对于宝洁来说,是有特殊意义的一个月———在这个月,宝洁舒肤佳的产量创了记录,不仅没有断过货,而且在各城市的库存目标也完全符合总部要求。

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产量柔性的塑造
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辨识消费者实际需求曲线,采用“临时应急系统”
但不盲目扩大产能

对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说,究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时,也是无法对市场的真实需求作出冷静判断从而调整产能的结果。

宝洁对于SARS的判断是:这不是一个完全的独立事件。宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。换句话说,对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而盲目进行。

比如,虽然4月份购买量上升到平时2倍,产能短期可以部分加大马力,急剧拉升,一旦5月份回落到平时购买量的120%,则应将产能规划与5月对应,因为回落的数据更接近产品的实际需求曲线,尤其是从长期看,产能曲线与实际需求曲线是几乎重合的。

宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月,由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发,对舒肤佳的需求大幅度上涨。“这个数字是购买量,而不是市场真实需求。”人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品,但是这并不意味着有这样大的市场,因此不能盲目地一味扩大生产。

从4月20日以后到5月底这段时间,宝洁的策略是加大生产,保证重点城市的供应,配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区,而且万一国内生产线无法满足需求,还计划从国外进口一批产品来“江湖救急”———而不是突然全面加大产能。而且这部分的成本要被宝洁自己“消化”,不能转嫁到消费者头上去。
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等双曲线重合,再重新规划产能

宝洁预料“真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论———在此之后,SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响。”果然,如宝洁所料,到了5月,疫情稳定后,购买量开始迅速回落。但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况,宝洁在之后做的市场调查显示,从5月到8月,随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响,人们对抗菌类个人清洁产品,比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求,至少会比去年同期增长30%。因为无论人们一次购买多少舒肤佳,最后用完是需要时间的,一次买太多,下次购买的间隔就长。购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致,根据这一原则对市场需求进行预测后,宝洁将在未来的18-36个月内对产能进行稳步向上的“柔性管理”。

一句话,宝洁的策略是:开始是应急,然后才是扩盘。宝洁在应对SARS对市场需求量产生的短期影响和长期影响上,采取了截然不同的弹性塑造方法,即宝洁将危机弹性和产量弹性进行了严格的区分。在辨识双曲线的基础上,宝洁采取了临时应急系统来应对危机,而采取了扩大产能的方式来应对市场需求量的变动,这两种方式的区别在于是否扩大产能.
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与零售商的伙伴关系管理

宝洁生产上的柔性管理,源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之,完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于柔性,而柔性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息,两者结成“生死同盟”。
宝洁公司的供应链管理基本模型是,从零售商和市场上接获取销售数据,运用这些信息,他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来,零售商只保留很少的一部分库存,却可保证较少的缺货,宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。

疫情所带来的新机遇
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线上消费群体进一步扩大
虽然现在的线上消费司空见惯。但疫情过后,线上消费群体可能将进一步扩大,之前没有线上购物的消费者群体在这个时期有了消费体验,以后很可能会保持线上消费习惯。

另外,消费习惯可能会进一步深挖。春节期间人们被迫将扫货的主战场搬到线上,所以实体商超空空荡荡,快递员、外卖员却依然奔波在大街小巷,一些线上生鲜产品成为新宠,新上架的货物很快售罄。
无人运输可能会加速到来
机器人配送、无人机配送、自动驾驶等技术其实很早之前就出现在人们的视野中了,但是实际场景落地还遥遥无期。此次疫情凸显了无人配送和运输的重要性,比如在疫情期间采用无人配送,无疑是阻断人与人之间感染源的最佳途径。如果采用自动驾驶货车运输,交通封锁也不会造成物资紧缺。虽然这次疫情并没有大规模使用,但是很可能会加速这些技术的到来。
供应链可视化
供应链的可视化也是很多企业正在尝试的变革,在这次疫情期间,很多物资因为协调调配不合理,无法送达到最需要的地方。供应链的可视化有助于更直观地看到各个节点的状况,能够使供应链管理者更清晰地进行规划设计,使物资更合理地进行调配。并对扰乱供应链的事件进行实时监控,及时地做出调整方案。

来源:DHLThe wuhan coronavirus:Impact on supply chain operations amid the lunar new year

“分布式”办公
由于复工延迟,不少企业都采取了在家办公的方式。也催生了各种线上协作办公软件、线上会议软件以及线上课程平台的火爆。虽然疫情结束后人们还是会回到办公室,但是这催发了一种可能性,企业可能会在某些特定岗位使用远程办公人员或者在特定时期进行分布式办公。
智慧城市
城市是人类文明的重要载体,这一次疫情,武汉这个人口达到千万级别的城市,而且是九省通衢,在春运期间被封城,确实是人类有史以来的罕见事件。如果武汉的每一位市民的情况都被掌握,都可以被精确追踪,流出人口都可以被定位,那么我们这次处理起来会更加井然有序,这就是智慧城市的价值。智慧城市包括:交通管理、物流供应链、应急备灾、信息溯源等等,都会全面数据化,甚至具备了人工智能预测等等。

总体来说,虽然这次疫情是一场灾难,但是我们从危机中,能够看到很多之前停滞不前的措施和技术都在加速发展。虽然这些早晚都会到来,但是新型冠状病毒的出现是一个催化剂,加速了变革。也许,这次危机会让中国供应链事业加速发展。希望能够早日战胜新型冠状病毒,武汉加油!中国加油!